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El error de no innovar a tiempo: empresas TEC que tropezaron

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Los casos de grandes marcas y empresas que no se animan a innovar o equivocan la estrategia. El error más habitual: ignorar a los usuarios

Uno de sus ingenieros creó la primera cámara digital, pero Kodak no vio la oportunidad de una tecnología disruptiva REUTERS/Arnd Wiegmann
Uno de sus ingenieros creó la primera cámara digital, pero Kodak no vio la oportunidad de una tecnología disruptiva REUTERS/Arnd Wiegmann

“Sin una estrategia robusta y resistente de innovación ninguna compañía puede sobrevivir” dice Phil McKinney, CEO de CableLabs en el inicio de un E-Book de la consultora Valuer+ que lista 50 ejemplos de grandes, famosas empresas que tuvieron fallas de innovación, sea por resistirse a hacerlo o por equivocar la estrategia.

“El cambio es inevitable, y la innovación no es diferente”, es el lema que recorre la publicación. Sucede, explica una breve introducción, que muchas compañías se dejan atrapar por el éxito de su innovación inicial; creen que es su secreto al éxito eterno. Una mentalidad así lleva al riesgo de negarse a evolucionar con el mercado, lo que puede resultar devastador. De hecho, lo fue en algunos casos que se describen brevemente. He aquí algunos de ellos.

Kodak

Caso paradigmático de empresa que se negó al cambio que podía liderar. “Desarrollamos la primera cámara digital, pero no tuvimos aprobación para venderla por temor a los efectos sobre la venta de rollos fotográficos”, recuerda Don Strickland, ex vicepresidente de Kodak.

La empresa dominó el mercado de la fotografía con rollo de película la mayor parte del siglo 20, pero desperdició la chance de liderar la revolución de la fotografía digigal, recuerda Steve Sasson, ingeniero de Kodak e inventor de la primera cámara digital … ¡en 1975!. Su invento prescindía del rollo y la reacción del management de la compañía a Sasson fue “muy listo, pero no se lo cuentes a nadie”. En otras palabras, Kodak fue incapaz de identificar y liderar una tecnología disruptiva. Pidió la quiebra en 2012.

Yahoo

En 2005 era uno de los principales jugadores del mercado de la publicidad online, pero subestimó la importancia del servicio de búsqueda y buscó en cambio convertirse en un gigante de los medios. Así, se les pasó por alto las tendencias de consumo y la necesidad de mejorar la experiencia de los usuarios. Aunque tuvo gran cantidad de usarios dispuesta ver contenido, Yahoo no logró ganar dinero para ganar escala. Además, perdió un montón de oportunidades que la pudieron haber salvado. En 2002, estuvieron cerca de comprar Google, pero el CEO de Yahoo se negó a ir adelante. En 2006 tuvo la oportunidad de comprar Facebook, pero cuando rebajaron su oferta, Mark Zuckerberg declinó. Si Yahoo hubiera tomado algunos riesgos, tal vez hoy todos estaríamos yahooeando en vez de googleando.

Yahoo se equivocó al subestimar la importancia de los buscadores
Yahoo se equivocó al subestimar la importancia de los buscadores

Xerox

“El fracaso de Xeros en el mercado de las computadoras pese a contar con una tecnología revolucionaria demuestra la importancia de alinear a todas las partes de una organización en la búsqueda de la innovación”, dice Maxwell Wessel General, manager of SAP.iO acerca de la compañía que, adelantada a su tiempo, inventó la primera PC. Pero la dirección pensó que hacerse una compañía “digital” sería demasiado caro y por eso no se molestaron en explorar las oportunidades que tenían a mano. Su CEO, David Kearns, estaba convencido que el futuro de Xeros eran las fotocopiadoras y que los productos de comunicación digital no reemplazarían las impresiones negras sobre papel blanco. En suma, no entendió que no se puede ganar dinero permanentemente con la misma tecnología.

Xerox fabricó la primera PC pero creyó que convertirse en una compañía digital sería demasiado caro. Un ex CEO pensaba que el negocio serían siendo las fotocopiadoras
Xerox fabricó la primera PC pero creyó que convertirse en una compañía digital sería demasiado caro. Un ex CEO pensaba que el negocio serían siendo las fotocopiadoras

Nokia

Fundada en Finlandia, fue la primera compañía del mundo que creó una red celular que le permitió, a fines de los noventa y principios de la década siguiente, ser el líder global en teléfonos móviles. Con la llegada de Internet, otras compañías empezaron a entender cómo los datos, no la voz, eran el futuro de la comunicación. Nokia no entendió el concepto de software y siguió focalizado en el hardware porque su management temió alinearse los usuarios que ya tenía si cambiaban demasiado. Se negaron a liderar el cambio drástico en la experiencia de uso de la gente, lo que llevó a Nokia a desarrollar un sistema operativo complejo que no calzó en el mercado. La compañía sobreestimó la fortaleza de la marca y creyendo que, aún llegando tarde al mercado de los teléfonos inteligentes, podían tener éxito. En 2007 Steve Jobs lanzó el IPhone. Cuando Nokia decidió al año siguiente competir con Android, ya era tarde.

La empresa finlandesa fue líder en telefonía móvil, pero no vio la importancia del cambio hacia el tráfico de datos
La empresa finlandesa fue líder en telefonía móvil, pero no vio la importancia del cambio hacia el tráfico de datos

Segway

El Segway PT es una suerte de scooter, un vehículo de dos ruedas, auto-equilibrado y a batería inventado por Dean Kamen y lanzado en 2001 con una super campaña publicitaria, pero nunca logró se aceptado y es hoy una curiosidad. Se presentó como una opción revolucionaria para el transporte de corta distancia, pero Segway no apeló a las masas al poner su vehículo al mismo precio que una moto nueva. El producto era verdaderamente revolucionario, pero pocos podían pagar 5.000 dólares para un vehículo al que no le podían encontrar usos alternativos. También había dudas sobre su seguridad en las calles. Además, ¿por qué ibas a invertir tanto dinero en un producto cuyo uso no estaba autorizado? Peter Shankman, one de los cinco primeros usuarios en Nueva York, recuerda: “la policía no sabía qué hacer, yo no sabía dónde ir con él y cada vez que lo usaba me decían haragán. No era una fórmula para el éxito”.

Segway creó un excelente producto, pero le puso un precio muy alto y no pensá lo suficiente en qué utilidad tendría para los usuarios
Segway creó un excelente producto, pero le puso un precio muy alto y no pensá lo suficiente en qué utilidad tendría para los usuarios

Blackberry

“Blackberry, una línea de smartphones y tablets, era un super éxito en 1988. Habían cambiado el juego de la industria; su sistema de encriptado no era superado por nadie aún a principios de los 2000s, pero no pensaban en la experiencia del usuario. Cuando pocos años después la industria de los teléfonos móviles se enfocó en pantallas más grandes, Blackberry se preocupó más por proteger lo que ya tenía”.

Fallando en adaptarse a los cambios, en 2017 su CEO, John Chen anunció que la empresa se retiraba de la fabricación de smartphones e iniciaba una nueva estrategia, el desarrollo de software, incluída seguridad y apps. La empresa proyecta tercerizar el desarrollo de hardware para reducir el gasto de capital y mejorar el retorno sobre la inversión.

Llegó a liderar en telefonía móvil, pero no respondió a los cambios del mercado.
Llegó a liderar en telefonía móvil, pero no respondió a los cambios del mercado.

MySpace

Una web que fue al principio dominante en redes sociales, hasta que Facebook apareció en escena. “En 2005, el CEO de MySpace, Chris DeWolfe, se reunió con el fundador el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, para hablar de negocios. Mark le ofreció vender su empresa a MySpace por 75 millones de dólares, pero Chris finalmente dijo que no. Cuando Facebook empezó a crecer, MySpace vio la caída de su número de usuarios y decidió cambiar de nicho. En 2011 cambió su foco de redes sociales a música y entretenimiento y a fines de ese año despidió a 500 empleados al cabo de una sostenida pérdida de usuarios.

En 2005 Mark Zuckerberg ofreció venderle Facebook por 75 millones de dólares, pero el CEO de MySpace dijo que no
En 2005 Mark Zuckerberg ofreció venderle Facebook por 75 millones de dólares, pero el CEO de MySpace dijo que no

Polaroid

“Fundada en 1937, fue una de las historias tempranas de éxito high-tech, y se convirtió en un hit en 1972, cuando introdujo la cámara SX-70, que desplazó a las viejas Polaroids cuyas fotos ibas viendo cómo se revelaban. A fines de los 90, estaba en su pico. Y en 2001, debido al boom de la fotografía digital, pidió la quiebra. Los líderes de la compañía seguían creyendo que la fotografía impresa era lo que querían los usuarios. Gary DiCamillo, CEO de Polaroid entre 1995 y 2001 dijo en una entrevista: “Es sorprendente, pero los chicos hoy no quieren más copias físicas. Ese fue el más grande error que tuvimos”.

En años recientes, la demanda por cámaras instantáneas ha aumentado significativamente. Y el presidente y Polaroid, Scott Hardy, dijo: “Hay nostalgia por la fotografía instantáneo en generaciones que crecieron con ella y es novedad para generaciones de consumidores que crecieron en la era digital y nunca tuvieron una foto en sus manos”.

“Los chicos hoy no quieren más copias físicas”, reflexionó un ex CEO de Polaroid, una de las compañías tecnológicamente más revolucionarias del siglo 20

Commodore

“Computadoras para las masas, no para las clases (altas)”, era el slogan de Commodores, cuyas PCs de escritorio fueron un éxito en los 70s y 80s. Debido a su escasez de recursos y economías de escala, la empresa no pudo mantener el ritmo de los avances en las PC y sus clientes empezaron a quejarse de que sus características empezaron a quedar relegadas. Commodore no pudo innovar y pidió la quiebra en 1994.

No pudo seguir el ritmo de los cambios en el mercado de las PCs y pidió la quiebra en 1994
No pudo seguir el ritmo de los cambios en el mercado de las PCs y pidió la quiebra en 1994

Netscape

Netscape fue uno de los más populares navegadores a fines de los 90s y un favorito del mundo académico en la época inicial de Internet, cuando el discado era la forma más común de acceso a la red. Alguna vez un servicio independiente de navegación, Netscape es ahora propiedad de Oath. La compañía se construyó con sobresaliente innovación tecnológica y liderazgo, pero perdió la batalla contra el Explorer y otros competidores.

Surgió en base a innovación y liderazgo, pero perdió la batalla de los navegadores
Surgió en base a innovación y liderazgo, pero perdió la batalla de los navegadores

Abercrombie & Fitch

Abercrombie & Fitch fue alguna vez líder en ropa informal y en accesorios de marca, hasta principios de los 2000s. Su target eran los jóvenes influenciados por la cultura pop que daba forma a lo que querían usar. Pero los tiempos cambiaron y los grandes logos, altos precios y lealtad a la marca ya no apelan a los más jóvenes. Marcas rápidas ofrecen a selección cambiante de ropa a una fracción del precio de A&F, que devino así fuera de época y ofensiva a los más jóvenes. En 2006 Mike Jeffries, CEO de la empresa dijo “El sexo vende; por eso nosotros empleamos gente atractiva en nuestros locales. Porque gente atractiva atrae a más gente atractiva, y nosotros nos dirigimos a gente cool y atractiva. A ningún otro mercado que ése”. A ese comentario, un gerente regional de A&F agregó: “quemaríamos nuestra ropa antes de dársela a gente pobre”. Todo eso provocó un escándalo del que la marca nunca se pudo recuperar. Aunque trata de rehacerse, A&F es una de las más odiadas marcas en EEUU.

De ser la marca que querían usar los más jóvenes pasó a ser una de las más odiadas de EEUU por los comentarios sexistas y clasistas de su management
De ser la marca que querían usar los más jóvenes pasó a ser una de las más odiadas de EEUU por los comentarios sexistas y clasistas de su management

Atari

Una de las pioneras en juegos “arcade”, consolas de video game y computadoras hogareñas, sus productos, como Pong y Atari 2600 fueron juegos que definieron la industria del entretenimiento electrónico en los 70s. Pero su visión del juego como industria era defectuosa. Lo veía como un proceso individual más que como una experiencia compartida. Howard Scott, un ex desarrollador de Atari dijo en una entrevista: “bajo la conducción del CEO Ray Kassar, Atari pasó de ser una empresa tecnológicamente innovadora a enfocarse en las licencias de juegos”. De ese modo, el desarrollo se descuidó.

Su visión del juego como industria era defectuosa. Lo veía como un proceso individual más que como una experiencia compartida
Su visión del juego como industria era defectuosa. Lo veía como un proceso individual más que como una experiencia compartida

América On Line (AOL)

A mediados de los 90s, AOL era no sólo el único proveedor de Internet junto a Trumpet Winsock. Su plataforma de mensaje instantáneo era una de las mejores apps. Pero AOL temió perder sus clientes cuando apareció el Messenger de Microsoft y no pudo encontrar una nueva estrategia. Además, el ascenso de la banda ancha lo llevó a un rápido declive de usuarios. Ya en los 2000s, intentó fusionarse con Time Warner, una gran compañía de medios, en una operación valuada en 350.000 millones de dólares que fue el más grande fracaso en materia de fusiones del siglo 21. En 2015 fue comprada por Verizon Communications.

Innovó con su sistema de mensaje instantáneo, que luego fue desplazado por el Messenger de Microsoft. Se fusionó con Time Warner en una de las fusiones más caras y fallidas en décadas
Innovó con su sistema de mensaje instantáneo, que luego fue desplazado por el Messenger de Microsoft. Se fusionó con Time Warner en una de las fusiones más caras y fallidas en décadas

Palm

Fue una de las tres compañías líderes que dominó el mercado de los Asistentes Digitales Personales (en inglés PDAs), predecesores de los smartphones en 2005. Palm fue incapaz de responder al éxito del lanzamiento del IPhone y de Blackberry. Fue muy lenta para darse cuenta que los usuarios de los teléfonos inteligentes querían voz y datos inalámbricos y no encontró la fórmula para sincronización inalámbrica con el Outlook de Microsoft.

Dominó el campo de los
Dominó el campo de los “asistentes digitales” pero demoró en darse cuenta de que los usuarios de teléfonos inteligentes querían voz y datos inalámbricos (Imagen de Valuer+)

FUENTE: https://www.infobae.com/economia/2020/01/26/el-error-fatal-de-no-innovar-a-tiempo-20-historias-de-empresas-lideres-que-tropezaron-quedaron-rezagadas-o-simplemente-desaparecieron/

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